Die Entwicklungsstrategie eines Weltmarktführers in Zeiten der Digitalisierung – Interview Frank Göltenboth, Vice President R&D GBU Professional Coffee Machines

Digitale Transformation birgt viele Chancen neue Geschäftsmodelle zu realisieren. Aber Big Data macht nur durch intelligente Fragen schlau.

Welchen Einfluss hat die Digitale Transformation auf die Entwicklung der Kaffee-Branche?

Für einen Teil unserer Kunden hat die digitale Transformation gravierenden Einfluss, da sich durch die zur Verfügung stehenden Daten völlig neue Geschäftsmodelle ergeben. Das sind zum Beispiel flexible Betreibermodelle wie „Pay per Cup“ oder auch Mietkonzepte, die es Franchise-Betreibern erlauben, neue leistungsabhängige Vertragsmodelle anzubieten. Hinzu kommen Optimierungschancen in der Qualitäts- und Performanceüberwachung der Maschinenflotte und Outlets.

Kann man die Auswirkungen schon heute im aktuellen Tagesgeschäft sehen?

Neben attraktiven Zukunftschancen bietet die Datenverfügbarkeit natürlich auch im Tagesgeschäft große Chancen – von der nachfrageorientierten Adaption des Getränkeangebots und der Rezeptvariation über die Beschaffung bis hin zur Maschinenpflege. Was sich hier jedoch zeigt, ist eine verhaltene Beschäftigung mit diesen Themen seitens der meisten Kunden. Viele Unternehmen sind noch unsicher, welchen Nutzen Sie aus den gesammelten Daten gewinnen können. So ist es wichtig zu erkennen, dass Big Data nur dann wegweisende Antworten geben kann, wenn man die richtigen Fragen stellt. Daten allein machen nicht schlau. Deshalb arbeitet unser Digital-Team intensiv daran, Kunden Orientierung zu geben und effektive Beratungskonzepte auf den Weg zu bringen.

Welche Innovationen sehen Sie aktuell auf dem Markt, die maßgeblich durch die wachsende Digitalisierung getrieben sind?

Bei Innovationen sind Robotersysteme am plakativsten – gemeint sind hier autarke Kaffeestationen, die über Vorbestellung oder Touchdisplay-Interaktion frisch gebrühten Kaffee bereitstellen. Beispiele dafür sind das Robotercafé MyAppCafé hier in Deutschland oder das CaféX in den USA. Ein anderes Innovationssegment zeigt die Integration neuartiger Bezahlsysteme sowie die Kommunikation mit bekannten Lösungen wie AliPay oder WeChat Pay. Hier ist China ein absoluter Vorreiter. In Europa gehören Skandinavien und die Schweiz zu den First Movern im Bereich Mobile Payment. Ein dritter Punkt ist sicher die Vernetzung mit den Backend-Systemen der Kunden, etwa dem ERP-System – manchmal im Zusammenspiel mit anderen IoT-Devices: Die Kaffeemaschinen melden dem ERP-System ihren Ressourcenverbrauch, wobei ein hinterlegter Kanban-Puffer die Versorgung überwacht. Ist ein definierter Schwellenwert in der Bevorratungsstrategie erreicht, löst die betriebswirtschaftliche Anwendung automatisch eine Nachbestellung für die Outlets aus. Die getrackten Verbrauchsdaten lassen dabei auch Rückschlüsse auf die tatsächliche Verwendung der geplanten Rohstoffe zu – etwa bei kombinierten Mietmodellen von Maschine plus Kaffeebohnen.

An welchem Punkt der Anwenderinteraktion mit Kaffeemaschinen hat Digitalisierung die größten Effekte? (z.B. Prozessstabilität, Wartung und Pflege, Bedienung, Bestellen und Bezahlen etc.)

Besondere Effekte zeigen sich zum einen in der Stabilisierung der Prozesse. Hier kann die Maschine ihre qualitätsrelevanten Abläufe durch intelligente Sensoren in Echtzeit „selbstständig“ überwachen und steuern, beispielsweise durch die von WMF entwickelten und eingeführten Technologieninnovationen Dynamic Coffee Assist oder Dynamic Milk Assist. Hinzu kommen unterstützende, cloudbasierte BigData-Methoden zur Analyse von Maschinenzuständen. Mithilfe von Regelalgorithmen und Eingriffsgrenzen lassen sich dabei die gesammelten Produkt-, Prozess- und Sensordaten aller vernetzten Vollautomaten in unserer Cloud-Plattform konsolidieren, auswerten und konkrete Schlussfolgerungen zu künftigen „Events“ ableiten. So kann der Kunde z.B. vorhersehen, wann die Bohnen- und Milchbehälter leer sein könnten mit dem Ziel, Stillstandzeiten zu reduzieren und die Verfügbarkeit weiter hochzufahren. Der Service kann wiederum bestimmte Maschineneigenschaften beobachten, die Rückschlüsse darüber erlauben, wann eine Maschine in einen Fehlerfall laufen oder ein spezielles Bauteil am Ende seiner Laufzeit angekommen sein könnte – etwa bei der Analyse der Verschleißparameter von Mahlscheiben. Der Servicetechniker nutzt dann diese Informationen, um präventive Maßnahmen zu ergreifen, bevor es zu einem Servicecall kommt.

Wo liegt der Vorteil einer „externen“ Analyse in der Cloud?

Der Vorteil der Datenauslagerung in unsere Cloud-Plattform liegt in der Aussagekraft der Interpretation. Die Daten- und Verhaltens-Analyse aus vielen vernetzten Maschinen lässt eine zuverlässigere und flexiblere Eventsimulation zu als die Definition „harter“ Eingriffsgrenzen an den einzelnen Geräten. Beispiel: Wird an einer Mahlscheibe ein Parameter gemessen, der auf einen zeitnahen Austausch hinweist, muss dieser bei einer direkten Hinterlegung auf der Maschine umgehend erfolgen. Werden die Daten jedoch in die Cloud zur Analyse gesendet, kann aufgrund des verfügbaren Wissens über ein vergleichbares Verhalten vieler Maschinen eine flexiblere bzw. andere Entscheidung getroffen werden. Auch die Konsequenz einer Auswertung lässt sich Dank der Vernetzung effizienter umsetzen. Wird etwa bei der Analyse der Maschinenzustände erkannt, dass eine Änderung an den Interpretationsparametern vorgenommen werden muss, kann dies zentral aus der Cloud bzw. aus dem angeschlossenen Dashboard heraus geschehen. Der Techniker muss nicht zu jeder einzelnen Maschine gehen, um die Anpassung vorzunehmen – alles geschieht „remote“.

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Entwicklungsstrategie der WMF?

Unsere Roadmap setzt sich mittlerweile aus zwei parallellaufenden Strängen zusammen: die „klassische“ Produkt- und Feature-Roadmap sowie die digitale Roadmap. Jeder Bereich hat maßgeschneiderte Innovationsprozesse und -gremien, um neue Themen zu definieren und auszuarbeiten. Das Digital-Team beschäftig sich dabei mit allen Einflussgrößen – von den relevanten Maschinenaspekten über unsere digitale Plattform bis hin zu Robotik-APIs und Schnittstellen-Konzepten für den Zugriff von Drittsystemen auf die Daten unserer Cloud. Nicht zu vergessen sind hier die stetig wachsenden Anforderungen an die Sensorik. Die Frage, welche qualitäts- und performancerelevanten Faktoren von den Maschinen selbstständig und in Echtzeit „erspürt“ und reguliert werden können, eröffnet ein breites Innovationsfeld. Natürlich sind die beiden Stränge ineinander verwoben, damit Hardware, Software und Digital Solutions nahtlos verzahnt arbeiten.

Welche weiteren Impulsquellen bestehen bei der Definition der Roadmap?

Ein gutes Beispiel für neue Geschäftsmodelle sind Kopiergeräte und Drucker, die im gewerblichen Bereich fast nicht mehr als Hardware verkauft werden, sondern nur die reine „Kopierleistung“. Manchmal braucht es auch Extrembeispiele zur Anregung – etwa das Unternehmen Caterpillar. Bislang wurden hier „nur“ schwere LKW verkauft, heute konzentriert sich der Digitalpionier auf „Felstonnenkilometer“. Das bedeutet, es geht nicht nur um das gute Produkt, sondern das gesamte Ökosystem des Geschäftsmodells: das Fahrzeug, die Wegstrecke sowie die optimale Beladung – also die perfekte Zerkleinerung des Materials, damit so viel Ladung wie möglich pro gefahrenem Kilometer transportiert werden kann. Diese Form des Weiterdenkens ist beispielhaft und kann auch in unserer Kaffee-Branche durchaus richtungsweisend sein. Es öffnet den Horizont, das tradierte Kerngeschäft weiterzuentwickeln und den Kundennutzen noch ganzheitlicher zu begreifen. Impulsquelle bedeutet für WMF also die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette und insbesondere die Frage, was für unsere Kunden und uns gemeinsam erfolgsrelevant ist.

Ein Beispiel aus dem Kaffee-Bereich, bitte?

Geht es beispielsweise um neue Modelle wie Pay per Cup, wird nicht länger die Maschine als solche bezahlt, sondern die daraus bezogene Leistung. Bei der Definition des Stückpreises spielt jedoch nicht nur der Preis des Kaffees und die Maschinenumlage eine Rolle, sondern auch der Service. Letzterer tritt dann ganz transparent zu Tage und gehört ebenso optimiert, wie die anderen Maschinen- und Prozesskosten. In der Folge wandelt sich der gesamte Servicebereich vom umsatzgetriebenen Geschäftsmodell zum Kostenmodell. Diese Sichtweise auf alle Aspekte eines Business Modells treibt unsere Branche an. Sie ist die Grundlage neuer Ideen im Rahmen allgegenwärtiger Datenverfügbarkeit und -transparenz, wie sie uns die Digitalisierung beschert. Unsere Kunden gehören natürlich auch zu den Innovationstreiber: Sie stellen uns Aufgaben, die wir entsprechend kreativ wie innovativ lösen.

Wo liegen derzeit bei WMF die größten Innovationsbereiche?

Der umgebende Handlungsrahmen aller Innovationsbestrebungen ist sicher die kundenorientierte End-to-End-Prozessoptimierung im gesamten Geschäftsmodell. Startpunkt ist und bleibt jedoch die konsequente Verbesserung von Kaffeequalität und Zuverlässigkeit der Maschine. Ausgehend von diesem Ziel – dem besten Endprodukt –, spielen Digitalisierung und Automatisierung wichtige Rollen bei der Prozessverbesserung, sowohl innerhalb der Maschine als auch bei den Qualitäts- und Beschaffungs-Regelkreisen der Kunden. In diesem Kontext konzentrieren wir uns unter anderem auf neue Möglichkeiten, Bestellprozesse am Customer Touchpoint mittels digitaler Verfahren zu beschleunigen, etwa durch das Vorbestellen und die Vorab-Bezahlung von Getränken via IoT-Device. In Zeiten der Corona-Pandemie steigt hier die Nachfrage nach sogenannten Contactless Payment-Methoden sprunghaft an. Im Rahmen unserer kundenzentrierten Innovationsprozesse sehen wir außerdem im Einsatz von Automatisierungstechnologie große Zukunftspotenziale.

Welchen Einfluss haben Kunden und anderen WMF Abteilungen (z.B. Service) auf die Entwicklungs-Roadmap?

Neben der parallel verlaufenden Entwicklung von Produkt- und Digital-Features teilt sich unsere Organisation zudem in die Bereiche Customizing und strategische Roadmap-Entwicklung. Ein Unternehmen, das wie die WMF Customer Centricity in den Fokus stellt, benötigt eine klare Ressourcenallokation für kundenspezifische Entwicklung – Zeit, Geld und Know-how müssen bereitgestellt werden, um Kundenwünsche proaktiv einzufordern, aufzunehmen, zu verstehen und umzusetzen. Selbstverständlich müssen die daraus entstehenden Konzepte und Ergebnisse eng mit der eigenen Roadmap-Entwicklung verknüpft werden, sonst entsteht ein Flickenteppich an Lösungen, der kaum zu beherrschen ist.

Genauso wichtig ist jedoch, ein eigenes klares Bild von Zukunft zu entwickeln bzw. neue Anforderungen vorherzusehen. Trends erkennen und aufnehmen, Lösungen vorentwickeln und kommende Bedarfe antizipieren – diese Fähigkeit zeichnet maximale Kundenorientierung ebenfalls aus. Denn so mancher Betrieb kann seine Wünsche erst dann artikulieren, wenn er die Lösung dafür sieht. Sprich: Wir arbeiten heute an einer modularen Lösungsplattform, die die Kundenforderungen von morgen vorwegnimmt und sich kunden-, produkt- und marktübergreifend einsetzen lässt.

Wie schaffen Sie Balance aus Innovation Leadership und kundenorientierter Entwicklung?

Es geht darum, eine vorausschauende Innovationskultur zu forcieren, die es schafft, Kundenbedürfnisse der Zukunft vorherzusagen und strukturiert zu gestalten. Gleichzeitig gilt es, Kundenanforderungen proaktiv aufzunehmen und agil zu reagieren. Natürlich gibt es auch Kunden, die wir in den strategischen Prozess der Plattforminnovation einbinden. So erkennen wir rechtzeitig, ob unsere Ideen auf fruchtbaren Bedarfsboden fallen oder ob wir ggfs. auch Themen übersehen.

Wie werden Erfahrungen aus der Praxis in die Entwicklung neuer Produkte eingebunden?

Wir haben per Prozess sichergestellt, dass sowohl Service als auch Qualitätssicherung, Fertigung und Einkauf frühzeitig in die Entwicklung neuer Produkte eingebunden werden. Bereits in der Anforderungsdefinition und Konzeptentwicklung sind alle Abteilungen aktiv aufgefordert, ihren Input einzubringen. Hier geht es hauptsächlich darum, „lessons learned“ in neue Anforderungen zu formulieren und potenziell gegenläufige Prioritäten zu harmonisieren. Ein Beispiel: Der Ruf nach immer kompakteren, platzsparenden Lösungen muss mit dem Wunsch nach hoher Servcieability (also der komfortablen Maschinen-Zugänglichkeit) in Einklang gebracht werden. Zudem sollte die stetig wachsende Komplexität der inneren Maschinenwerte nicht das Techniker-Know-how überfordern. Am Ende des Tages gewinnt immer der Ansatz, der zu höchster Kundenzufriedenheit führt. Neben diesen operativen Abläufen haben wir auch abteilungsübergreifende strategische Prozesse verankert, um spezielle Fragestellungen mit maximaler Expertise anzugehen – sei es die Frage über künftige Fertigungstiefen oder internationale Lieferantenstrategien.

Stehen die immer kürzer werdenden Innovationszyklen dem Qualitätsanspruch einer „Made in Germany“-Philosophie entgegen?

Wir sind in der Branche als führender Hersteller in Sachen Qualität und Zuverlässigkeit bekannt. Die beschleunigten Go-to-Market-Strategien und Innovationszyklen stehen dieser Position nicht entgegen. Vielmehr haben wir nun die Aufgabe, die internen Prozesse an die Dynamik der Digitalen Transformation anzupassen. Dies geschieht etwa durch Testautomatisierung sowie eine Frequenzsteigerung in den Software-Releases und Updates durch die Anwendung agiler Methoden.

Welche KPIs steuern die Entwicklungsprozesse?

Wir arbeiten zum einen mit projektspezifischen KPIs. Diese dienen dazu, die Projektziele und den Fortschritt im Sinne von Kosten- und Termintreue zu überwachen. Projektübergreifende Kennzahlen konzentrieren sich darüber hinaus auf allgemeine Indikatoren wie Innovationsraten, das durchschnittliche Alter des Maschinenportfolios oder den Entwicklungskostenanteil am Nettoumsatz.

Welchen Einfluss nehmen die Ergebnisse und Erkenntnisse rund um WMF CoffeeConnect auf die (Weiter)Entwicklung der Maschinen?

Auf der Qualitätsebene erlaubt uns CoffeeConnect zum einen, potenzielle Produktschwächen unmittelbar zu identifizieren, Fehlerhäufungen zu erkennen und umgehend zu reagieren. Zum anderen liefert die Telemetrie-Lösung Einblicke in das Nutzungsverhalten der Anwender. Angehende Trendverschiebungen in den Getränken oder Änderungen in den Mengeneinheiten (z.B. wie viel Milliliter hat ein durchschnittlicher Cappuccino) sind sofort ersichtlich und liefern ebenfalls Entwicklungsimpulse.

Was dürfen wir von WMF im nächsten Jahr erwarten?

Kunden dürfen wie immer damit rechnen, dass WMF Lösungen und Funktionen anbieten wird, die in der Branche einmalig sind. Woran unser Digital-Team ebenfalls intensiv arbeitet, ist die eingangs erwähnte Sensibilisierung unserer Kunden für die Chancen der Digitalisierung. Hier geht es konkret darum, die teils diffusen Vorstellungen in konkrete Lösungsvorschläge und Beratungsanforderungen zu übersetzen. Die nahtlose Abstimmung zwischen Technik, IT und Vertrieb sowie transparente Projektprozesse und Verantwortlichkeiten sind hier die Erfolgsgrundlage.

Die Kaffeemaschinenbranche in 20 Jahren: Wird die Digitalisierung Maschinenkonzepte wie wir sie heute kennen gänzliche auf den Kopf stellen?

Wir glauben an die Evolution der Branche, weniger an Revolution. Die dafür notwendigen Innovationszyklen werden sich weiterhin verkürzen und hier wird die Herausforderung darin liegen, dass wir den Spagat zwischen Aktion und Reaktion meistern. Innovation ohne strategischen Rahmen ist ebenso wenig zukunftsfähig, wie kundenzentriertes Handeln ohne klare Marschroute. Unsere Aufgabe wird sein, Kundenorientierung und Innovationsführerschaft selbst in Zeiten kürzester Entwicklungsrunden in Einklang zu halten. Dies gelingt uns mit einer zukunftsorientierten und dennoch soliden Lösungsplattform, die es erlaubt mit hoher Agilität auf Kundenanforderungen zu reagieren.