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German Engineering und Prozessexzellenz trifft agile Just-in-time-Produktion

Die Erfolgspfeiler der Made-in-Germany-Strategie von WMF Professional Coffee Machines. 

Die Kaffeemaschinen des Geislinger Premiumherstellers WMF Professional Coffee Machines tragen ein besonderes Versprechen in sich. Trotz ihrer starken internationalen Marktpräsenz haben alle Geräte ein gemeinsames Zuhause. Am Stammsitz in Süddeutschland konzentriert sich seit 1927 die gesamte Wertschöpfungskette des Global Players – von der ersten Idee über die Konstruktion und Produktion der Maschinen bis hin zu Verpackung, Auslieferung und Service. Gleiches gilt für die dazugehörende Softwareentwicklung. Somit steht WMF seit Jahrzehnten für eine „Made in Germany“-Philosophie, die ihresgleichen sucht: kundenzentriertes German Engineering, das durch die räumliche Nähe aller Wertschöpfungs-Disziplinen agil und auf höchstem Qualitätsniveau umgesetzt werden kann. Welche Rolle dabei die Fertigung und das Supply-Chain-Management am Standort Geislingen spielen, erläutert Alexander Schlee, Vice President Production Coffee Machines.

Eine Kaffeemaschine besteht aus Hunderten Einzelteilen und ist ein hochkomplexes technisches System. Können Sie beschreiben, wie die Produktionsprozesse in der WMF Kaffeemaschinenfertigung aussehen?

Damit wir unser Versprechen „Designed to Perform“ auch in der Praxis nachhaltig einlösen können, müssen sich WMF Kaffeevollautomaten an jede Kundensituation anpassen. Diese sieht in der Praxis so aus: Ein Kunde stellt sich seine spezifische Maschinenkonfiguration aus einem breiten Angebot an Standardmodulen zusammen, welche wir dann in einem „Make to Order“-Produktionsverfahren individuell in Stückzahl 1 für den Kunden montieren.

Wie läuft diese kundennahe Produktion dann im Einzelnen ab?

Für jede Maschinenkonfiguration wird automatisch ein Produktionsauftrag erstellt und in Losgröße 1 montiert. Damit wir agil und effizient fertigen können, werden alle wesentlichen Bauteile und -gruppen, die für die Kaffeemaschinen benötigt werden, just-in-time vorproduziert, vormontiert und der End-Montagelinie zugeführt. Dies geschieht teilweise sogar auf Sicht, da Vor- und Endmontage auch räumlich eng beieinander liegen. Sprich: Die Endmontage entnimmt die relevanten Baugruppen aus kleinen Puffern. Gehen diese zur Neige, produziert die Vorfertigung nach. Damit wird immer das Richtige produziert, während Lieferzeiten kurz und Bestände klein sind. Am Ende der Wertschöpfung folgt dann eine intensive Qualitätsprüfung sowie die schlussendliche Verkleidung und Verpackung der Kaffeemaschine.

Wo liegen eigentlich die Vorteile einer Just-in-time-Vorproduktion im Vergleich zu herkömmlichen Steuerungslogiken?

Hier kommen vor allem logistische Aspekte zum Tragen. Im Gegensatz zu Just-in-time würde das Produzieren auf Lager zum einen enorme betriebswirtschaftliche und infrastrukturelle Ressourcen binden. Zum anderen müssten stets sehr große Mengen vorgehalten werden, um auch tatsächlich für jede Kundenkonfiguration die richtigen Baugruppen am Lager zu haben. Diese Nachteile umgehen wir durch eine vollständig bedarfsorientierte Ablaufsteuerung nach dem Kanban-Prinzip. Im Zentrum stehen logistische Regelkreise, welche den Produktionseinheiten in der Montage vollständig bedarfsorientiert neues Material bereitstellen.

Wie agil kann ein Just-in-time-Konzept sein, wenn es um Kundenanforderungen außerhalb des Standards oder ad-hoc-Anfragen geht?

Die räumliche Konzentration der gesamten Wertschöpfungskette am Standort Geislingen ist neben unserer Engineering-Kompetenz ein entscheidender Wettbewerbsvorteil und das Geheimnis unserer Agilität und Effizienz. Durch die enge interdisziplinäre Absprache mit den Kollegen sind wir in der Lage, selbst komplexe Anforderungen kurzfristig zu realisieren. Zudem diskutieren wir fast täglich über Änderungen an bestehenden Lösungen sowie über Neuentwicklungen und Trends. Diesen permanenten Fluss an Ideen setzen wir sehr zeitnah um, da wir unsere Produktion und Montage ja buchstäblich vor der eigenen Haustür haben und mit vielen lokalen Partnern zusammenarbeiten.

Welche Bauteile produziert denn WMF in Deutschland in der Vorfertigung selbst?

Hier konzentrieren wir uns hauptsächlich auf die Produktion von Drehteilen wie zum Beispiel Mahlscheiben. Hinzu kommen rund 3.000 verschiedene Blechteile für unterschiedliche Funktions- und Designelemente. Ein weiteres großes Feld der „Eigenproduktion“ ist unsere Softwareentwicklung. Ob Maschinensteuerung, Telemetrie und Analytics oder moderne Payment- und IoT-Konzepte, alle IT-Kompetenzen konzentrieren sich ausnahmslos in Deutschland. Andere Komponenten, wie beispielsweise aus den Bereichen Elektronik oder Spritzguss, beziehen wir hingegen bei entsprechenden Spezialisten. Zusammengefasst: Wir konzentrieren uns auf die Dinge, die wir richtig gut können. Andere Bereiche, in denen es bessere Experten als uns gibt, kaufen wir zu – national wie international. So entsteht für die Produkte und unsere Kunden der qualitativ und betriebswirtschaftlich perfekte Mix aus Eigen- und Fremdbezug.

Wie ist denn in diesem Zusammenhang Ihre Supply Chain aufgestellt?

Für uns lautet die zentrale Frage: Was ist für das Produkt die beste Entscheidung? Hier stehen Qualität und schnelle Teileverfügbarkeit ohne Zweifel an erster Stelle, doch eine gesunde Betrachtung der Total Cost of Ownership (TCO) muss natürlich auch erfolgen. In der Praxis manifestiert sich das in einem stabilen Netzwerk aus größtenteils europäischen, deutschen und auch regionalen Lieferanten. Wir sind in der glücklichen Situation, dass beispielsweise viele unserer regionalen Partner unsere Just-in-time-Produktion bedienen und uns mehrmals wöchentlich, manchmal sogar täglich, beliefern. Diese eng getakteten Lieferzeiten ermöglichen uns kurze Planungshorizonte und dynamische Entwicklungsprozesse. Wir sind schnell, agil sowie effizient – und das ohne große Lagerhaltung oder lange Antwortzeiten. Gerade in der aktuellen Situation, in der internationale Lieferketten unter der Pandemie ins Stocken geraten und Materialien wie Kunststoff, Edelstahl und Elektronik knapp werden, haben wir hier einen klaren Marktvorteil und können unsere Strategie der Kundennähe ohne große Stolpersteine konsequent verfolgen.

Wo sehen Sie für sich die größten betriebswirtschaftlichen Herausforderungen dieser Customer Centricity?

Die größte Anstrengung ist sicher im Bereich der Supply Chain zu finden. Denn am Ende des Tages lohnt ein Standort nur dann, wenn er hochausgelastet und effizient produziert – also auch mit verträglichen, minimalen Lagerbeständen. Bei einer Make-to-Order-Produktion kann dieser Maßstab zu einer planerischen Glanzleistung avancieren. Erfahrungsbasierte Prognosen und Vorabplanungen müssen mit konkreten Anfragen und daraus resultierenden Aufträgen in einem rollierenden Prozess verschmolzen werden. Und das natürlich unter Einbezug aller Lieferanten und anderer Geschäftspartner. Diese Prozessexzellenz in der Planung und der Logistik ist sicher genauso wichtig wie die eigentliche Technologiekompetenz, wenn es um nachhaltige Marktführerschaft geht. Was bringt die innovativste Maschine, wenn sie aufgrund mangelhafter Teileverfügbarkeit nicht ausgeliefert werden kann? Und bei 600 bis 800 Einzelteilen pro Maschine kann dies schon eine Herausforderung sein.

Wo sehen Sie für sich die größten betriebswirtschaftlichen Herausforderungen dieser Customer Centricity?

Die größte Anstrengung ist sicher im Bereich der Supply Chain zu finden. Denn am Ende des Tages lohnt ein Standort nur dann, wenn er hochausgelastet und effizient produziert – also auch mit verträglichen, minimalen Lagerbeständen. Bei einer Make-to-Order-Produktion kann dieser Maßstab zu einer planerischen Glanzleistung avancieren. Erfahrungsbasierte Prognosen und Vorabplanungen müssen mit konkreten Anfragen und daraus resultierenden Aufträgen in einem rollierenden Prozess verschmolzen werden. Und das natürlich unter Einbezug aller Lieferanten und anderer Geschäftspartner. Diese Prozessexzellenz in der Planung und der Logistik ist sicher genauso wichtig wie die eigentliche Technologiekompetenz, wenn es um nachhaltige Marktführerschaft geht. Was bringt die innovativste Maschine, wenn sie aufgrund mangelhafter Teileverfügbarkeit nicht ausgeliefert werden kann? Und bei 600 bis 800 Einzelteilen pro Maschine kann dies schon eine Herausforderung sein.

Sehen Sie die Produktion in einem Spannungsfeld, wenn es um zunehmende Globalisierung und Digitalisierung auf der einen Seite und Made in Germany auf der anderen Seite geht?

Überhaupt nicht, im Gegenteil. Um unsere Strategie der Kundennähe weltweit leben zu können, müssen wir auch global mit unseren Kunden und Lieferanten vernetzt sein. Hier helfen uns die Digitalisierung und das Zusammenwachsen der Märkte enorm weiter. Made in Germany steht hier nicht im Widerspruch. Die zentralen Innovations- und Produktionsprozesse werden am Standort Geislingen gebündelt, wobei länderspezifische Anpassungen in Design, Ausstattung, Funktionalität, Servicierbarkeit oder Lieferzeiten unseren internationalen Erfolg erst ermöglichen.

Welche konkreten Auswirkungen wird die zunehmende Digitalisierung auf den Shopfloor haben?

Zu den wichtigen Stellschrauben der Digitalisierung gehören sicher die Automatisierung und Datenverfügbarkeit. Den ersten Aspekt haben wir bereits in weiten Teilen unserer Vorfertigung umgesetzt. Konkrete weitere Planungen zur (Teil-)Automatisierung konzentrieren sich auf die Inbetriebnahme bzw. Prüfung der Maschinen. In der Vor- und Endmontage ist das Automatisierungspotenzial wiederum eher gering, da wir kein Massenfertiger sind und zudem sehr viele Varianten haben; das lässt sich nur schwer automatisieren. Die Hebelwirkung der Datenverfügbarkeit werden wir rund um die papierlose Fertigung inklusive durchgängiger, transparenter Qualitätsdaten und Echtzeit-Kennzahlen forcieren. Darüber hinaus arbeitet ein interdisziplinäres Projekt-Team daran, transparente, medienbruchfreie Datenströme zwischen allen Beteiligten der Supply Chain zu etablieren, um so auch in der Logistik die Welt durch Digitalisierung einfacher zu gestalten.

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